曾熙：房多多的人無止境

房多多聯合創始人、聯席CEO曾熙先生、華住集團首席數字官、華住中國總裁兼盟廣信息董事長劉欣欣女士作為嘉賓出席了論壇并發表了重磅主題演講。

房多多聯合創始人、聯席CEO曾熙先生

曾熙在演講中表示，在房多多的十年創業路里，他總結出企業的高速增長要做好兩件事，那就是正確的戰略和運轉優秀人才的組織，即“企業發展飛輪=正確的事×正確的人”。

據悉，房多多從2017年開始推行平臺型組織的人力資源體系，主要圍繞四個維度——“人效為大、創新為本、激勵為先、文化為綱”。組織上分為前、中、后場，授權和激活前場的背后支撐是強大的中場，中場用項目組機制來模塊化高效工作，并基于此為授權提供支持。而后場的建設重點在于打破部門墻和人才復用。對于激勵，曾熙強調人效和財效的統一，且重視過程激勵的價值評估，不同業務的激勵不能一刀切。

最后，曾熙提到房多多管理模式的重要一環就是政委體系，政委是組織的二把手，要懂業務、搭臺子、推文化、落執行，是員工思維的建設者和員工能力的推動者。房多多在發展過程中，構建一個獨立開放的第三方平臺的初心沒有變，平臺型組織的搭建為平臺的打造提供了堅實的底層邏輯。

以下是房多多聯合創始人、聯席CEO曾熙先生的演講實錄：

各位朋友，大家下午好。我是曾熙，穆老師幾年前就作為我們的顧問在房多多的戰略和人力資源模塊給了很大的支持。

我們一直想做一個在房地產產業領域里面比較創新的平臺型生意，這是我們做這家公司的初衷，所以我們的業務模型就是一個平臺化的業務模型，一個底層的平臺上面長出新房分銷、房云SaaS、二手房創新三大業務。這跟我們的組織其實是密切相關的，我們講搭建一個平臺型組織，我們要構建一些什么內容，基于一個價值理念共享機制，然后建立資源洼地，然后上面“生長”出來一些各種業務。這個是穆老師平臺型組織的是一個底層理論基礎。

那么在實際應用的時候，我們會選擇做的比較直白一點，也是我個人比較直白的一些理解。接下來我從人效為大、創新為本、激勵為先、文化為綱這四個角度來解讀，房多多是怎么樣做成一個平臺型組織的，并且把整個企業的人和事能夠形成一個高效的匹配。

首先強調一下人效，我們在企業發展的過程發現，像房多多這種輕資產的互聯網平臺公司，最終我們的主要成本就是來自于人。過去這幾年我們一直強調人效的概念，我們認為，人效能幫助大家建立一個去審視、評價業務團隊的，或者組織的一種有效的指標。房多多是一家獨立開放的第三方平臺，作為平臺型公司，首先是要建立一個強大的中場，這個中場的是可以滲透到前臺的三個業務當中去，所以我們就會用項目組這種機制來解決一些模塊性的問題。

作為CEO來說，我會多花功夫在這個平臺建設這一部分，在前端的業務，更多的是放手讓他們去做，也就是授權到前臺去，所以這個時候平臺型的這種組織對于前端授權就會帶來有效的一個幫助。我認為授權就是創新，如果你不敢授權就不可能創新，我們把創新看作是給到他足夠的空間讓他去試錯，這是創新的一個基礎。

然后下面一個就是講講激勵問題。

我覺得激勵，其實所有的老板看激勵一定就是看你賺了多少錢，我給多少錢，所以，有過程激勵，有結果激勵，在激勵的過程當中跟我們人力資源有什么相關呢？我以前給我們的HRD提要求，你去設計一個激勵機制，然后我們在設計激勵的過程中發現，如果我們把人效指標跟財效指標做一定的結合，這種激勵才是最高效的。因為激勵都要講有效性，所以我覺得我們應該深刻去理解一個優秀的員工，一個管理者他應該具備什么特質，基于這個機制去設置相應的一些激勵，有可能會更高效。

那么最后說說文化，剛才穆老師也講到了BP，其實我們公司也是推行這樣的文化，房多多這些年在政委這條線的建設上一直是沒有松懈的，我們把政委定位成模塊的二把手，就是一個人是做業務的，一個人是做人的。從去年開始我們還推行了財務BP，就是我們一個經營單位其實是三個人，一個是總經理，一個政委，一個財務BP。我認為做生意本質就是管好人算好賬，每天往前走，每天往前成長一點，所以一個優秀的業務者，他首先應該要有這樣兩個很強的支撐。阿里推政委推的很多，講這些搭臺子推文化這些事，我對我們政委的理解，我認為政委是在任何時候最值得信任的，因為政委他是做人的工作，一個組織的不管正向還是負向的時候，政委是一個非常重要的調節器。政委隊伍的建設當然也肯定非一日之功，首先從選擇的角度來說非常的難，第二，這樣的人他要具備很多的特質，組織當中能找出這樣的特質人也會比較難。所以，政委這條線，我自己的看法是值得去培育也值得去發展，不管在公司再高峰還是低谷的時候，政委都是讓你的組織變得更加穩健穩定很重要的一個調節器。

房多多還是處于一個創業期的公司，我們今年的口號就是“二次創業再出發”。今天講的這些內容是我個人的一些體會，請各位指正，謝謝。

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